和往年不同的是，在消費需求更為精準和直接的當下，平臺和商家都在逐步摒棄花里胡哨的“優惠數學題”，開始向內求索，追求供應鏈效率、品質生態與服務能力的提升。消費者對個性化、品質和可持續的多元化訴求，正在倒逼產業鏈加速變革。

　　反映在時尚服裝行業尤為明顯。據第三方電商數據分析平臺ECDB最新數據，在全球范圍內，SHEIN已超過沃爾瑪和耐克，成為在線時尚的新領軍電商。SHEIN快速崛起的背后，實則是一場時尚行業供應鏈的代際革命——從傳統時尚1.0到快時尚2.0，再到以SHEIN領軍的“按需時尚”3.0時代，行業的供應邏輯經歷了從“后知后覺”到“大致猜測”再到“按需跟進”的進化，均是順應消費需求的結果。

　　上世紀90年代開始，楊望平就開始在武漢擺攤做服裝生意，彼時趕上國內經濟飛速增長的東風，他很快在全國各地發展出近40家代理商。

　　但在傳統時尚1.0時代，行業始終面臨庫存與需求錯配的痛點，運轉周期長、生產批量大、依賴線下渠道、庫存風險高。據楊望平回憶，在訂貨會上簽下幾十萬到上百萬元的訂單，往往收到一兩萬元的訂金后就開始大批量生產備貨，如果運氣不好趕上市場波動，上百萬元的貨都可能因代理商賣不出去而被退貨。若是趕上淡季，他在全國的30家工廠都可能面臨工人沒活可干的困境。

　　之后的2.0時代，電商和快時尚興起，有了線上渠道和線下相結合，行業飛速發展。電商平臺能夠基于“評價體系”收集消費者對產品的反饋，進而結合大數據對市場進行一定的預估，只是準確性不穩定，且沒有從根本上解決“供需匹配”問題。

　　直到與SHEIN合作成為女裝供應商，楊望平的工廠迎來了徹頭徹尾的變革機遇。工廠有了穩定的單量，并接入了SHEIN的按需“小單快反”柔性供應鏈模式，庫存變少、回款變快，運轉效率大幅提升。

　　按需模式是指在生產環節，首單只完成100-200件的極少單量，同步上架店鋪進行“測款”，再根據市場銷量的反饋安排后續生產，賣得好便加量，賣不好立即停產。

　　這種模式庫存淺且市場靈敏度高，根除了傳統時尚行業提前大量備貨、市場響應滯后、庫存容易積壓的頑疾。所謂“按需時尚”，就是將供給和需求進行最直接掛鉤的匹配，一舉解決了庫存、浪費長期以來對時尚行業帶來的困擾，也打開了時尚走向普惠的“高性價比”時代。

　　近日，《紐約郵報》綜合質量、價格、品類、配送和售罄風險等因素發布的8個女士度假服裝品牌中，SHEIN憑借實惠的價格、豐富的種類以及獨特的印花等特點成為其中最高性價比的時尚服裝品牌。

　　同時，按需模式對工廠的數字化能力提出了更高要求，SHEIN為楊望平提供了包括業務培訓、跟單指導、數字化系統升級等在內的全方位賦能支持。目前，楊望平的工廠已實現了從驗布到裁床到車間的全標準流程，走上了數字化、智能化的轉型升級之路。

　　在時尚服裝產業鏈上，無數這樣的中小工廠逐步完成了1.0到3.0時代的進化。即便沒有和SHEIN直接合作，也有很多受到了SHEIN的影響。

　　從1.0到3.0，整個產業逐漸回歸以消費者需求為導向、“以人為本”的時代。實際上，在數字化、先進技術與自動化設備所構建的柔性底座之上，消費者個性化乃至“定制化”消費需求終于得到滿足。

　　清華大學戰略新興產業研究中心副主任、中國數實融合50人論壇副秘書長胡麒牧曾表示，SHEIN已經不是一個簡單的品牌或電商企業。SHEIN的供應鏈大部分在國內，它通過“數字化+工具”的模式推動上下游全鏈路效率提升和協同，實際已經變成一個服裝產業鏈的賦能平臺，并推動行業形成更有韌性的產業生態。

　　按需模式引發的“按需生產”實踐，關鍵在于通過技術重構生產與需求的匹配機制，推動行業離供需一體越來越近，避免需求錯位、降低成本風險，這也是按需時尚3.0時代的底層邏輯。

　　周以寧和SHEIN的合作最早可追溯到2018年。“剛開始時是嫌棄的，因為首單太小，一個單才打印一百米的布，感覺不是很劃算，連設計師畫圖的工資都不夠。”最初，已經習慣了做“單量大、款式少、周期長”訂單的周以寧，并不適應SHEIN的按需生產模式。

　　但按首單測試—趨勢反饋—快速返單/中止的一系列流程嘗試一遍后，工廠庫存變輕、效率變高，周以寧徹底“真香”。

　　“以前只能請有經驗的師傅來做，實現標準化后，新人培訓3-5天就能做了。”曾經擔心小單不夠付設計師工資的周以寧，如今工廠已逐漸搭建起完善的數字化體系和標準化模式。

　　據悉，和供應商合作之初，SHEIN相關團隊會進行駐場現場輔導，協助工廠打造線上體系，打通從設計到測款、下單、生產、物流等產業鏈上下游的全鏈路數字化。在此后的合作過程中，SHEIN對工廠從管理者到一線工人的培訓也貫徹始終。

　　將數字化與柔性化的產業鏈密碼“授人以漁”，也是SHEIN一家公司能夠影響整個行業的重要原因。一方面，按需模式得到成功印證之后，引發了行業的爭相效仿，就像超市行業都在學習胖東來模式一樣；而另一方面，SHEIN也盡到了行業領跑者的引領義務。

　　在SHEIN自主品牌推動服裝產業互聯網轉型升級之后，隨著SHEIN另一大業務平臺化模式的深入，更多的產業通過SHEIN插上了產業互聯網升級和跨境電商的雙翼。

　　SHEIN在跨境電商平臺中率先發力“跨境電商+產業帶”模式，助力更多第三方賣家。截至目前，SHEIN平臺已覆蓋全國超過300個產業帶，在廣東省已實現21個地級市產業帶的全部覆蓋。這與廣東近期開展的縣域“跨境電商帶”試點不謀而合，廣東提出將推動跨境電商創新發展，提升廣州、深圳、粵東跨境電商發展能級，健全“跨境電商+產業帶”發展機制，開展縣域“跨境電商帶”試點。

　　當下，平臺經濟作為實體經濟高質量發展“新引擎”的共識日益加深，平臺經濟特征與產業運行邏輯相互滲透，平臺經濟促進產業集聚、加速產業數字化轉型。今年，SHEIN持續深入150+產業帶對接活動，綜合運用線上+線下聯動的形式，實現招商培訓招育合一、育教上門，助力更多行業上的中小商家進入“3.0時代”。

　　美國波士頓咨詢公司（BCG）在《敏捷供應鏈：時尚行業競爭優勢新源泉》報告中將SHEIN的按需生產模式定義為“敏捷供應鏈”。BCG認為，必一運動（B·SPORT）敏捷供應鏈為企業帶來三大助益：更多的潛在收入，更高的資金利用率以及更低的倉儲及折扣成本或更具競爭力的價格。SHEIN品牌是其中優秀的踐行者，

　　SHEIN的崛起和按需時尚3.0時代的到來，標志著時尚行業正從“規模效應”走向“效率至上”。而效率不僅在于解決庫存頑疾、提升供應鏈效率，更在助力構建時尚產業鏈的綠色生態。

　　正如Euromonitor International在《2025年全球消費者趨勢報告》揭示的未來消費者五大趨勢中所提及的，可持續消費與綠色創新可持續消費成為新常態，消費者正在以更務實的態度看待環保產品。消費者期望環保特性與產品核心價值直接掛鉤，而不僅僅是“綠色標簽”。

　　數據顯示，以前的時尚服裝行業，平均積壓庫存率高達15%-30%，不僅給商家帶來極大的商業價值負擔，也在社會層面上導致了極大浪費。

　　SHEIN的按需柔性供應鏈模式，通過按需生產從源頭上破解了這一難題。另一方面，SHEIN也在探索更多創新方式，助力服裝行業進入“無廢”時代。

　　2024年，SHEIN的可持續服飾總計讓超2.8萬米的行業庫存面料獲得了“新生”，相當于節約了超過4億瓶500毫升的瓶裝水。

　　這些面料本來的命運是因滯銷而被廢棄銷毀，而SHEIN整合了產業鏈上的庫存資源，經過重新設計再利用，上架進行售賣。目前，SHEIN平臺上包括“拯救面料”在內的更多綠色低碳的可持續服飾，正在成為品牌亮點。

　　此外，2024年全年，SHEIN有52.2%的快遞袋使用了經GRS認證含50%再生聚乙烯的塑料袋。通過國內倉儲園區和在供應商工廠中使用的光伏電量合計超6500萬度。SHEIN在自身倉庫使用屋頂光伏的同時，也積極向供應商推廣使用可再生能源。

　　與此同時，SHEIN還將技術創新充分融入綠色環保之中，利用自身的產業優勢推動行業先進技術的研發、應用。今年，SHEIN聯合行業頭部高校東華大學研發合作，創新的新一代再生滌綸技術，預計到2030年可實現31%再生纖維替代。SHEIN還聯合重汽、東風、寧德時代等行業玩家研制大型重卡新能源車用于物流運輸。

　　在ESG成為全球商業核心議題的當下，SHEIN的綠色可持續發展實踐也許沒有刻意去迎合該議題，但實際上已經不謀而合——在提升內部及供應商的治理能力的同時，共同推動環境友好、提升社會價值。

　　這也為全球時尚行業帶來新的啟示，當供應鏈實現了從“成本優勢”到“效率與可持續雙優勢”，經濟價值和社會價值自然而然能夠雙贏。SHEIN也始終在做行業的領航者和探索者：為“中國制造”開辟新航道，也時刻為全球產業變革貢獻出東方智慧。